En pratiquant les formes de reconnaissance, le manager combine efficacement épanouissement et performance.
Il existe différentes manières pour renforcer le lien avec son équipe. Notre billet analyse les pratiques qui témoignent de la reconnaissance, en mesure l’impact sur les collaborateurs et identifie des points de vigilance.
Dans les équipes, certains collaborateurs sont sensibles à la reconnaissance apportée à leur implication dans le travail, tandis que d’autres s’attachent davantage aux résultats qu’ils ont obtenus. Certains souhaitent qu’elle soit partagée tandis que d’autres privilégient un témoignage plus discret. Il est recommandé de tester leur sensibilité individuelle. A cet effet, les entretiens annuels créent l’occasion d’identifier les formes à privilégier tandis que les points et les feedback fournissent au manager des occasions plus régulières de se placer à l’écoute de son équipe.
Le choix entre les diverses pratiques peut se révéler subjectif au risque de ne pas être parfaitement corrélé aux attentes et avoir l’effet inverse de celui attendu par le manager. Nous observons que le bon mode de reconnaissance se révèle intimement lié à la connaissance que le manager a des membres de son équipe. Aussi, nous invitons les managers à être attentifs aux signes qui permettent de déceler un besoin de reconnaissance au même titre qu’il leur faut régulièrement évaluer l’impact de leurs pratiques. Dans une démarche d’agilité, nous suggérons des signaux faciles à observer : bonne humeur, qualité du dialogue, fréquence des prises d’initiatives, dépassement de soi...
Dans la Revue de Gestion, Sylvie St-Onge, Victor Y. Haines III, Isabelle Aubin, Claudia Rousseau et Geneviève Lagassé, proposent sept modalités : la communication, les comportements, les symboles honorifiques, la visibilité, les biens, les services, les conditions de travail, les primes ponctuelles et les rémunérations variables.
Il peut être tentant de reconnaitre un travail bien accompli ou un effort important en actionnant le levier de la rémunération. Attention toutefois à ne pas surévaluer la dimension financière ; les résultats sont souvent déceptifs et de courte durée, pouvant amplifier un sentiment de reconnaissance non satisfaite. C’est le cas dans les situations de changement qui créent de l’incertitude dans les repères individuels et collectifs des salariés. Pour le manager les solutions sont plutôt à trouver dans les principes fondamentaux du management.
Quatre pistes pour illustrer les réponses que peuvent apporter les managers.
Informelle, cette forme de reconnaissance donne aux salariés le sentiment d’exister, d’être pris en considération et d’être respectés. En la mettant en œuvre le manager intègre une dimension plus personnelle dans sa relation professionnelle.
Best practices : Elle s’illustre par des rituels d’attention du type bonjour, bonne fête, merci. « J’aime pouvoir discuter avec les équipes et voir que les enfants poussent bien. Les salariés me le rendent bien et ils sont toujours fiers de me dire que le petit dernier a gagné son match ou réussi son dernier dan au judo. Ces échanges replacent l’humain au cœur de l’usine ». « Dans la société, nous fêtons les anniversaires de prise de poste ». Comme les départs à la retraite, ces étapes de la vie d’un salarié sont autant d’occasion de reconnaître la fidélité à l’entreprise et remercier de la confiance.
Dans les équipes soudées, nous observons très souvent que le manager porte une grande attention à être une personne auprès de qui les salariés peuvent se confier. Ces managers sont en quelque sorte des leaders qui valorisent le caractère unique de chacun, reconnaissent les points d’amélioration et souhaitent en renforcer le potentiel. Pour paraphraser un collègue, « il s’agit de percevoir le chêne dans le gland ».
Nous tenons à rassurer, les managers qui se retiennent, contenant leurs émotions car craignant de perdre leur autorité. Lâchez prise. L’expérience montre que les managers chaleureux, humbles, disponibles, exprimant ainsi leurs émotions, se facilitent amplement la tâche pour développer un esprit collaboratif au sein de leur équipe.
Attention toutefois. S’il est très volontariste, le manager peut paraître lourd, mécanique ou manipulateur. Tout est affaire de discernement. Il s’agit d’être soi-même.
Pour le manager, cette reconnaissance s’exprime en portant de l’attention sur la manière d’exécuter le travail. C’est l’occasion pour lui de nommer une expertise, des compétences et des qualités techniques ou relationnelles. L’erreur serait de considérer qu’elle ne fait référence qu’au travail visible. Ainsi, souligner les taches non officielles réalisées est tout aussi important que d’exposer les difficultés et risques rencontrés dans une action. Pour le salarié, l’encouragement permet de nourrir une motivation interne qui va donner envie de progresser. Les encouragements sont de réels booster de courage !
Best practices : « Bravo, hier tu as géré ce dossier avec méthode. Non seulement il était complexe mais en plus tu as parfaitement respecté le timing ». Avec cette forme d’encouragement, le manager témoigne de la valeur professionnelle sur un dossier particulier. En s’appuyant sur le contexte professionnel, en accentuant l’effort fourni et la difficulté du timing qui a été surmontée, il légitime les signes positifs de reconnaissance du travail réalisé. Son attitude est sincère et sa réactivité sera à coup sûre très appréciée par son bénéficiaire. « Avec ce chef, je me dépasse. J’ai l’impression d’aller au-delà de ce que j’aurai pensé pouvoir faire ». « Quand je suis arrivée dans le service, chaque semaine, on faisait un bilan de mes nouvelles compétences. Il me donnait des repères et je me projetais sur la part des progrès pour monter en compétences. Au stress de la prise de poste a succédé une réelle satisfaction du travail effectué. Il m’a fait aimer l’entreprise ».
En soutenant les efforts dans la réalisation d’objectifs, en exprimant publiquement des remerciements dans les moments difficiles, le manager valorise la participation et la contribution indépendamment du résultat. Il rend visible le travail. C’est aussi une attitude essentielle pour ceux qui souhaitent développer la capacité d’initiative au sein de leur équipe.
Best practices : « J’apprécie que mon manager, reste bienveillant devant mes erreurs. Je me sens plus en confiance pour prendre de nouvelles initiatives », « ici, pas besoin de mentir pour couvrir ses erreurs ou dissimuler ses échecs. Du coup, on peut mettre toute notre énergie à avancer », « pas de langue de bois, pas de fausse promesse, que des faits… », « mes erreurs peuvent servir aux autres ».
Ces témoignages nous les avons recueillis auprès d’équipes qui libèrent leur énergie collective en jouant la transparence. En partageant, ces équipes peuvent adresser les problèmes ouvertement. Elles créent les conditions pour que chacun y prenne part. De notre point de vue, c’est responsabilisant. Pour les managers, c’est aussi l’occasion d’alléger le poids de leurs propres responsabilités en s’autorisant un droit à l’erreur. En reconnaissant et en s’excusant eux-mêmes, simplement de leurs erreurs, l’expérience montre que les équipes comprennent et apprécient cette humilité. Elles travaillent alors plus en confiance. C’est essentiel pour installer l’engagement.
Parce que le travail et l’investissement ont souvent été tout aussi forts lors d’un échec que pour une réalisation menée avec succès, certaines entreprises remettent un « OSCAR » (Oh, Si C’était À Refaire) pour tirer la leçon de ses échecs, comprendre ses erreurs, tirer parti de l’expérience et challenger les futurs succès.
Notre conviction : mieux vaut tirer parti de ses erreurs que de les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance. Dans la dynamique d’équipe, face à un coup dur, comme la perte d’un client ou une démission, l’exemplarité est clef. Quand la situation est imprévue voire déstabilisante, les managers gagnent donc à réagir en positivant, à essayer d’en faire une opportunité mobilisatrice ou créatrice de nouvelles responsabilités. Attention toutefois, à maîtriser son langage, en écartant l’emploi d’un vocabulaire ou des structures de phrases véhiculant des sentiments négatifs.
En félicitant sur l’atteinte des objectifs du service ou de la direction, le manager reconnait le travail accompli. Il exprime ainsi concrètement sa satisfaction. Le salarié se sent valorisé. Il va pouvoir donner du sens à son action et objectiver des compétences personnelles distinctes des compétences rémunérée, requises par le poste ou acquises par une formation. L’attitude du manager se différencie ici du management de la performance par le suivi d’indicateurs individuels ou collectifs qui lient performance, rémunération et promotion. Nous visons la posture managériale et non les moyens organisationnels et RH de l’entreprise qui échappent le plus souvent au manager. Nous mettons l’accent sur la démarche pour qu’individuellement ou collectivement, chacun se sente utile et efficace.
Best practices : « Que les résultats soient bons ou mauvais, ils sont partagés », « nous recevons toujours des retours clairs, je trouve ça valorisant », « notre chef de service nous propose un feedback régulier de nos actions ».
En conclusion, en accordant une attention fine au travail, les pratiques de reconnaissance connectent fortement les managers avec le terrain. En agissant ainsi, le manager crée des conditions de travail porteuses d’engagement.
Marie-Florence Robert a une solide expérience du pilotage d’entreprise dans des environnements complexes ou en transformation. Dirigeante de Nervet Consulting, elle aide les entreprises à atteindre ce qu'elles veulent être dans leur fonctionnement, auprès de leurs clients et sur leur marché. Membre de réseaux d’investisseurs privés, elle accompagne de jeunes entreprises et est active board member.
La reconnaissance est l’affaire de tous et concerne tout l’écosystème de l’entreprise.
La reconnaissance est un acte de management qui reste à renforcer.
